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壳牌学习的组织与实践

壳牌学习的组织与实践

2018/12/20 23:52
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【摘要】:
我从一个培训部经理的角度谈一下关于企业学习的问题。培训部门,一般都在一个企业的人事部门,从开始招了一个人,然后要能够吸引这些人,另外你要给他们相应的一些先容,能够使他们很快的能够开始工作。然后你要发展他们,留住他们,使他们能够更好地为你工作。你要给他学习的机会,在员工发展方面,你考虑他有哪些方面不足,下一步工作要做什么,这就要谈到Learning(过程学习)。Learning(过程学习)主要的活动
   我从一个培训部经理的角度谈一下关于企业学习的问题。培训部门,一般都在一个企业的人事部门,从开始招了一个人,然后要能够吸引这些人,另外你要给他们相应的一些先容,能够使他们很快的能够开始工作。然后你要发展他们,留住他们,使他们能够更好地为你工作。你要给他学习的机会,在员工发展方面,你考虑他有哪些方面不足,下一步工作要做什么,这就要谈到Learning(过程学习)。Learning(过程学习)主要的活动有哪些呢?首先你要了解谁需要学习,你怎么样提供学习,你要建立你的网络,你要跟很多其他的培训部经理建立网络,以及其它能够提供培训的这些机构,建立一个良好的关系。你还要能够用某些方式,来评估你的提供的学习是好还是坏,就是你的质量怎么样,你安排的这些培训课程是不是最好的,是不是成功的,你要有一种方法来测试它。如何去开始做这个Learning(过程学习)。一般是这种流程,首先你要了解学习什么,你的企业理念业务发展,业务的需求是什么,然后人员需求发展是什么?只有这些需求发展的时候,你才能够决定他们学什么东西,你要考虑出各种方式让他们学习,一定要是有目的性的学习,另外是一个很有技巧性的学习。
 
  还有一点要了解:中国现在有哪些能够组织学习的机构,大家外部的有哪些学习的机会,以及更好的学习方式。因为大家向外有亚太地区的学习中心,还有全球的中心,他们都提供很多的学习的项目。还有刚才我提到了,我要建立这个网络,现在大家在人大这里做培训,大家也希翼跟各位同仁一起建立一个网络,大家能够探讨学习方面最佳的途径。还有一点,大家要做一个评估,大家提供的东西是最好的吗?有没有比大家提供更好的方式?大家要有一个调查,这就是我想跟大家分享。
 
  一出生,大家就在不断的学习,每个人可以讲是学习专家。我今天首先跟大家分享的是,我自己本身的经验。我进壳牌企业今年是第30年。在这30年之中,我经历很多事情,也经过很多的改革。我30年前进壳牌的时候,一切的培训工作,有一个比较有经验的人来教我,我尽量汲取他们的经验,然后再去做我所要做的工作。慢慢世界在变化,壳牌也在跟着变化。大家发现到近来,很多事情在壳牌企业里面,很多问题比我更有经验的人他们也不懂的,他们不懂的那个问题怎么教我?这几年,大家集中教大家的员工,怎样去解决问题,不是讲怎样去做那个工作。所以大家比较注重过程多过成果,我讲的是Competency Based(技能式)的学习,这个东西我懂得怎样做,懂得是一件事情,做起来是另外一件事情。事情一直在改变,同样的问题可能有不同的解决方式。大家主要是要你做,表现出来大家看,找到那个做的过程之中有什么错误的地方,大家给你解决。成果是另外一件事情,过程反而重要过那个成果。重要的是我要你做出来。这个工作,在一个专家在头脑里面他知道什么水准,不过他所知道的水准,没有真正明明白白的表达出来给另外的人,所以他的水准自己明白,他也以为别人明白那个水准,这就出一个问题了,水准要标明出来。再次,在工作中表现技能,我举一个例子:演讲技能。我在马来西亚做人事部经理的时候,收到很多要求,给员工做这个培训。我知道很多人,他在社团里面,发表的意见很好,但是在他主管前面来讲,他演讲技能不够,根本没有办法表现他的技能。因为环境的关系,他看到老板坐在下面,他都不会讲出来了。这个情形之下,大家帮助他达到那个工作的水准。每一个员工通过这个,就能涉及工作上所需要的,不是空言无补,大家让他真正去做,在错误之中,给他新的经验,新的技能,结果他就比较有能力。
 
  技能式的学习,主要是有两个部分。第一步,大家讲技能的认可。这个认可分三个小部分,第一部分是标明他的水准,工作需求的标准。在壳牌企业,因为这是一个国际的企业,所以大家的水准是国际性的标准,一个工程师通过评估,在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样,这个员工在中国能够转去波兰,也能转到英国去做工,同样达到那个需要的标准,而且这是国际性的水准。
 
  第二步是评估过程要高透明度。为什么要透明度,大家知道水准是什么,大家也要知道人家怎样去评估我的能力。然后,大家希翼进行评估的评估员,能够跟这个员工说明水准的要求,能够跟员工一起商量什么时间去哪里,在什么情形之下评估,他知道什么水准,什么情形,什么时间谁来评估我。这个透明度的评估过程,能够给员工提供学习的机会,不需要上正规的培训过程,他们经过这个评估的过程,从评估员,从一个比较经验的人员学习到他们所需要的过程。大家没有讲到成果,主要是一个过程,这样大家的评估员,就跟那个员工讲,这个工作需要你看什么书,经过什么程序,要拿什么资料,跟谁合作。这个一切都对他表明清楚,然后经过评估的程序之后,他就能够知道,工作上面所需要的一切程序,一切成果。这是高透明度评估的过程。
 
  第三、认可过程。经过评估,不管是有没有达到那个水准,大家每一个人都知道,我评估是要达到一定的水准,达到一定的水平。经过评估员评估以后,能够做这个工作,能够坚定他的信心,有了信心就容易做事情,他的成果就一定比较好。首先是技能的认可,第二部分就是进步。这个员工的进步怎样,我现在考核了,评估员已经评估,我已经达到这个水平,结果我希翼我有机会拿到比较好的待遇,假如评估的过程还没有达到水准,我也要知道有什么机会给我正规的培训,减少差距,所以这是一个关于学习的过程。经过评估后我有一个差距,企业能够给我这个机会,让我去正规的培训,给我时间再重头再做过一次。假如他的技能已经认可后,企业要给他什么待遇,有没有增加他的薪水。大家讲到认可,认可是这个企业给你一份证明书,证明你已经达到这个水平。
 
  最后关于这些学习,全部靠高透明度的水准跟评估的过程,然后给那个员工应得到的待遇和培训,整个结合起来,就是一个很有效益的学习的过程。
 
  关于讲培训的Learning,主要是给员工一个特别的工程,特别的项目,给员工去做。他做的时候,认可他所达到的水准,也是一个技能式的过程。第二、大家注重这个过程,给他一个学习的过程,假如有问题的时候,能够给他所需要的培训,给他所需要的引导,这样能够得到他所需要的技能。企业有这样的问题,你让他去解决,解决后认可他的技能,在员工本身来讲,他做到了,企业也认可了,那是一个很大的激励。
 
  在壳牌大家大部分技能的水准有三种:一是经过国际认可的,二是跟英国教育部合作,有的是跟其它国家的大学,合作联办。假如一个工程师,他经过这个培训,经过这个技能的评估后,能够拿到大家专业的文凭,不是大学文凭,专业集团领发证书。这样大家就能够鼓励员工经常去学习,因为他们知道,我学了会得到升级,得到企业的认可又得到国际的认可。无形之中你可以经常鼓励大家的员工继续去学习,你也不必跟他讲怎样怎样去学习,他们知道这个水准,他们知道自己所需要走的路,他们需要去学习。

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