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谈谈“学习型组织”

谈谈“学习型组织”

2018/12/20 23:53
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【摘要】:
“学习型组织”最初是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(PeterM.Senge,1947-)和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起,希翼在这样的组织中通过学习,培养适应变革和创造的能力。?  《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书就是圣吉等人的研究成果。这本书于1992年获得世界商学院最高荣誉奖——开拓者奖。书中提出了学习型组织的五
  “学习型组织”最初是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge,1947-)和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起,希翼在这样的组织中通过学习,培养适应变革和创造的能力。
 
  《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书就是圣吉等人的研究成果。这本书于1992年获得世界商学院最高荣誉奖——开拓者奖。书中提出了学习型组织的五大要素,中译本译为“五项修炼”,即:自我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考。其中,系统思考是灵魂,它渗透于各项修炼之中。
 
  “学习型组织”的概念一提出,就受到世界学界和商界的广泛关注。“学习型组织”进入中国已有多年,一些企业、企业正在学习研究,一些地区也相继提出建立“学习型城市”的口号,如常州市委于2001年8月通过了《关于建设学习型城市的决定》,并把它作为常州市的发展目标。
 
  “学习型组织”和“组织的学习”是同一个意思。目前人们对它有如下认识:
 
  (1)在这种组织中,“人们可以不断增强创造能力,集体抱负得以实现,而且人们可以不断地了解如何共同学习”。(彼德·圣吉:《第五项修炼》)
 
  (2)学习型组织“实验更多,而且鼓励更多的尝试,允许更多的失败;他们随时了解大量信息。”(汤姆·彼得和罗伯特奥特曼:《卓越研究》)
 
  (3)学习型组织“善于创造、获取和传递常识,而且善于修正以获取新的常识和观念。”(戴维·格文,《哈佛商务评论》)
 
  “经济学家情报社”(EIU)把学习型组织等同于“为经营成功而管理常识”,认为它“是一种以人为中心的管理哲学”。
 
  “学习型组织”从创建到现在已经历了三个阶段。
 
  第一阶段:“学习型组织”的提出与初步实践。这大致又可分为三个小阶段。第一小阶段是“学习型组织”概念的提出,已如上述。接下来,针对“五项修炼”在应用中碰到的问题,圣吉等人于1994年出版了由大量案例和实验资料所构成的《第五项修炼II:野外工作记录》,详尽具体地阐述了应用“五项修炼”的策略技巧和工具。如果大家把《第五项修炼》一书称为“学习型组织”的理论篇,那么这本《野外工作记录》就是“学习型组织”的实践篇。其中主要包括:(1)如何设计学习型组织;(2)系统思考,自我超越,心智模式等修炼的精髓、实践方法、练习和范例;(3)团队学习和具体步骤;(4)医院、学校、社区和企业推动组织学习的实例。大家姑且把它称为第二小阶段。第三小阶段是“学习型组织”迎接挑战的阶段。“学习型组织”同其它新探索一样,同样遇到了阻力,这阻力主要表现为人们“没有时间”或“时间不够”。特别是企业员工平时工作已经够紧张了,“学习型组织”又提倡组织学习,于是,不得不占用管理者和员工们的时间。起初还影响不大,一段时日以后,时间问题越来越突出,矛盾越来越尖锐。正是针对“时间不够”、“学习与己无关”等组织学习中所遇到的问题,圣吉等人又于1999年出版了另一部著作:《变革之舞——“学习型组织”持续推动面临的挑战》。此书英文原著600页;台湾中译本多达1100页;祖国大陆中译大开本600多页。书中针对习惯势力的挑战,作出了多方面的详尽分析,阐明了学习与提高人的素质的关系。
 
  第二阶段:组织学习与常识管理的整合。圣吉等人提出的“学习型组织”的特点是强调怎样吸取现有的常识,却似乎很少谈到如何创造新常识的问题。针对这一点,日本学者野中郁次郎提出了“创造常识的企业”的理论,补充了圣吉理论的缺陷。他没有否定圣吉所提倡的“学习型组织”,相反和圣吉一样,“对逐步掌握组织学习和创造常识的人类动力学怀有热情,但他更关注常识管理与企业不断的产品革新之间的联系。”
 
  野中在与竹内广隆合著的《创造常识的企业》一书中,首先肯定了圣吉的工作:第一,圣吉认识到“很多组织都受到‘学习无能症’的困扰”,为了治愈这种疾病,提高组织学习的能力,圣吉提出了“学习型组织”这一实践模型;第二,圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体;第三,圣吉力图克服笛卡尔的二元论,用系统思维代替西方传统的还原论。但野中认为,圣吉关于“学习型组织”的观点存在着严重的缺陷。主要有以下三点:第一、圣吉组织学习的理论从根本上缺乏常识发展构成学习的观点(weick,1990年,第122页),其大部分组织学习的理论都陷入一个“刺激-反应”的行为概念中;第二,圣吉大部分组织学习的理论仍然使用个人学习的隐喻(weick,1991年Dodgson,1993年),在20多年的研究积累中,他们并没有对到底是什么构成“组织”学习作出全面的说明;第三,组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程,这个过程受过去经验的影响,关注发展或改进常规,并由组织成员来支撑。因此这些理论没能提出常识创造的观点。圣吉对野中的挑战没有作正面的回答,但他确实对“学习型组织”中尚存的缺陷进行着反思。在他答复约翰逊(Laurenteller Johnson)的采访中,从组织学习与常识管理的关系上作了思考。
 
  第三阶段:更大范围的整合浑序组织的诞生。1999年国际visa(visainternational)的创始人狄伊·哈克(DeeHock)出版了《浑序时代的诞生》,其中提出了一种新的组织概念,这就是“浑序组织”(Chaordic organization)。有人认为这是自工业时代400年来仅见的超越管理智慧型组织。彼得·圣吉认为“狄伊·哈克是我见到过的对于组织学习这个议题最具原创性想法的人。”当有人请圣吉谈谈“关于可能符合学习型组织的新组织设计思想”时,他推荐了哈克的《浑序组织》。事实上,早在1997年哈克便与圣吉达成了协议,将圣吉领导的“学习中心协会”(thelearning center cosortium)并入哈克所筹设的“浑序联盟”(Chaordic Alliance)中,更名为“组织学习协会”(Society For Organizational Learning,SOL),成为“浑序联盟”的一个成员。浑序组织是把组织学习、常识管理和复杂性科学整合在一起的组织。如前所述,圣吉已经意识到,组织学习必须与常识管理结合起来。而第二代常识管理正是作为组织学习的一种实行策略而出现的,它把组织学习者将“常识是什么”(know-what)的常识与“知道如何”(know-how)的常识结合了起来。但是为了使两者关系继续,还需要经受时间的检验,双方都必需有一个它们能达成一致的认识论——一个关于在人类组织中学习是如何发生的理论,而不只是有一个价值的共同信念就够了。在这里,复杂性理论正好提供了一个稳固和广泛认同的关于生命系统在人类组织中据以演化的方式。因为复杂性理论本身涉及到人类组织中常识和学习的本质和作用。“学习型组织”演进的第三阶段正在发展中,圣吉本人目前对领导者的学习更感兴趣,因为他认为,“领导是人类团体决定其未来并支撑有效变革的动力”,领导是持续变革的关键。

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